مدل های ارزیابی عملکرد :پایان نامه درباره سرمایه فکری

– مدل های ارزیابی عملکرد  سازمانی

مدل های مختلفی جهت ارزیابی عملکرد طراحی شده است که در ادامه به چند مورد از مهم ترین آنها پرداخته می شود.

الف) سیستم اندازه گیری عملکرد [1]AMBITE

هدف چارچوب AMBITE توسعه ی روشی است که مدیران میانی توسط آن بتوانند تصمیمات استراتژیک را در شرکت خود ارزیابی کنند. این چارچوب ابزاری را فراهم می آورد تا برنامه ی کسب و کار شرکت
( فاکتورهای بحرانی موفقیت ) به مجموعه ای از شاخص های عملکرد ترجمه شوند. شاخص های عملکرد مستقیمابا استراتژی در ارتباط بوده و فرایندگراهستند.چارچوب AMBITE یک مدل کسب و کار شرکت تولید در شکل (2-1)نشان داده شده است. شکل   مدل سازی AMBITE  برای یک سازمان تولیدی هر کدام از پنج فرایند اصلی کسب و کار ( تکمیل سفارش مشتری ،پشتیبانی فروشنده، طراحی مشترک ، مهندسی مشترک و تولید) در شکل  در داخل پنج شاخص اصلی عملکرد (زمان ، هزینه ، کیفیت ، انعطاف پذیری و محیط ) برنامه ریزی می شوند. این عمل برای شرایط تولیدی ساخت تا انبار[2] (MTS) . مونتاژ تا سفارش[3] (ATO) ،ساخت تا سفارش[4] (MTO) و مهندسی تا سفارش[5] ((ETO انجام می شود. این نوعی   طراحی ، چارچوب ارزیابی عملکرد AMBITE طراحی مذکور برای هر توپولوژی تولید ، پنج فرایند اصلی کسب و کار در پنج شاخص اصلی عملکرد بیست و پنج شاخص عملکرد استراتژیک[6] (SPI) را ارایه می دهد. روش AMBITE یک شاخص بحران موفقیت شرکت را در نظر گرفته و آن را وارد چارچوب AMBITE می کند. این امر شاخص های عملکرد استراتژیک مرتبط با شرکت را به دست می دهد . این شاخص های عملکرد ، سپس می توانند به شاخص هایی در سطوح پایین تر تجزیه شوند. تجزیه دقیق این شاخص ها در شرکت های مختلف متفاوت است ودر نتیجه برای هر شرکت مجموعه ای خاص از شاخص های
عملکرد به وجود می آید. از آنجایی که مجموعه شاخص ها در هر سازمان مخصوص همان زمان بوده و با سازمان های دیگر متفاوت است ، امکان مقایسه بین سازمان ها وجود ندارد .البته این تفاوت بیشتر در شاخص های سطح پایین دیده می شود. اما در سطوح بالا ، شاخص ها در سازمان های مختلف تقریبا مشابه هستندتا حدی امکان مقایسه وجود دارد.اگر سازمان عوامل بحرانی موفقیت[7] خود را بشناسند. دانش شاخص های عملکرد متناسب با آنها آسان است. در این چارچوب شاخص های سطح بالا به شاخص های سطح پایین ، جزیی و کاربردی تجزیه می شوند. طی این تجزیه، رابطه ی سلسله مراتبی بین شاخص های عملکردی تعریف می شود. این چارچوب فرایندی بوده و حالت عمومی دارد. در نتیجه برای هر سازمان و در هر اندازه ای قابل استفاده است. این چارچوب شاخص هایی منحصر به فرد برای هر سازمان تولید می کند، این موضوع باعث می شود که نتوان به مقایسه میان چندین سازمان پرداخت. در واقع شاخص های سطح بالا برای سازمان ها به صورت یکسان تعریف شده است. ولی با تجزیه این شاخص ها به شاخص های سطح پایین ، شاخص های متفاوتی در بین سازمان های مختلف به وجود می آید. بنابراین ، مقایسه در سطح بالا (مثلا با SPI با نمره بیست و پنج ) معتبر بوده ولی این مقایسه را نمی توان در سطح پایین انجام داد (عفتی داریانی،1386،ص5).

1-Advanced  Manufacturing   Business Implementation  Tool For Europe

2-Make  To Stoke

3-Assembel  To Order

4-Make To Order

5-Engeener To Order

6-Strategic Performance Indicator

1-Critical success Factor

در تعریف عملیاتی ، الگو سازی نقطه ی شروعی برای ارزیابی و مقایسه است. بالم[1] الگو سازی را عبارت از فرایند تحقیق ، ارزیابی و مقایسه پیوسته ی محصولات ، فرایند ها ، خدمات ، رویه ها و روش های انجام کار با بهترین حالاتی که توسط دیگر سازمان ها توسعه داده شده است، تعریف کرده است. این عمل با هدف بهبود عملکرد سازمان صورت می گیرد. به بیان دیگر الگو سازی نوعی فرایند ارزیابی و بهبود عملکرد است. امروزه انواع مختلف الگو سازی وجود دارد. احتمالاساده ترین توزیع الگو سازی در اجرا، الگو سازی داخلی است. الگو سازی داخلی تحلیل عملکرد فرد در پی مقایسه ی آن با عملیات مشابه در دیگر واحدها است و نوعی ارزیابی داخلی سازمان است که سطح عملکرد سازمان را با استاندارد ها مورد مقایسه قرار می دهد. به اشتراک گذاشتن نتایج داخلی الگو سازی می تواند به صورت اثر بخشی سطح عملکرد را در درون سازمان ارتقا ببخشد. انجام الگو سازی داخلی نیاز انجام الگو سازی خارجی را در پی دارد. انجام الگو سازی خارجی بسیار دشوار است.اما ارزش آن به اندازه ی الگو سازی داخلی است. می توان با مشاهده ی عملکرد سازمان های دیگر ، راه خلاقانه ای برای انجام کارها یافت و آن ها را جایگزین ایده های صنعتی کرد. الگو سازی رقابتی­، بر رقابت­های مستقیم سازمان­ها توجه دارد.­الگو­­سازی صنعتی دید وسیع­تری دارد.الگو­سازی عملیاتی­، یک عملیات تجاری خاص را در دو یا تعدادی شرکت مورد مقایسه قرار می دهد­(عفتی داریانی ،1386،ص35).

ج)الگوی کارت امتیازی متوازن  (BSC)[2]

روش ارزیابی متوازن، ابزاری در اختیار سازمان قرار می‌دهد تا بتواند اجرای استراتژی را از دیدگاه‌های مختلف دنبال کند و مهم‌تر از آن بر عملکرد راهبردی خود مدیریت داشته باشد. اما پیش از سنجش و مدیریت بر عملکرد بر مبنای استراتژی، لازم است که توصیفی دقیق و کامل از استراتژی در دست باشد که این امر بر عهده نقشه‌های استراتژی گذاشته شده است.(نصرآزادانی و همکاران،1389،ص10).  یک نقشه استراتژی، راهبرد سازمان را به شکل تصویری به گونه‌ای نشان می‌دهد که مدیران بتوانند راهبردهای مد نظر خود را بهتر به اجرا درآورند. مدیران این نقشه‌ها را در تشریح واضح استراتژی سازمان و نحوه ارتباط و پیوند آن با اهداف، بسیار مفید می‌دانند. نقشه‌های استراتژی به مدیران کمک می‌کند تا راهبرد خود را در سطح عملیاتی تشریح کرده و مدیریت کنند ( P594 ، 2011 ، Naini et al) .

الگوی کارت امتیازی متوازن یک الگو یا به عبارتی یک چارچوب و فرمولی جهت تدوین مجموعه ای از شاخص های عملکرد در راستای اهداف استراتژیک می باشد . این الگو به وسیله ی دیویدنورتون و رابرت کاپلان[3]  ارایه شده و از چارچوبی پیروی می کند که در اولین گام آن می بایست دورنمای سازمان مشخص گردد . سپس در راستای دیدگاه حاکم بر سازمان ، اهداف استراتژیک [4]تدوین می شوند و یا از پیش تدوین شده اند . با عنایت به دورنما و اهداف استراتژیک سازمان ، عوامل بحرانی موفقیت مشخص و رابطه علت و معلولی بین این عوامل مشخص می گردد . در همین راستا معیارهای استراتژیک  تعیین و در نهایت ، طرح اجرایی  تدوین می گردد . استراتژی یک سازمان معمولاً در طول یک مجموعه BSC که به خوبی طراحی شده اند ، دور می زند . BSC باید بازتاب پیوندهای ذاتی بین هر جنبه از استراتژی و معیارهایی که آن را ارزیابی می کند، باشد (احمدوند و همکاران،1391،ص53 ).

2-Balm

3-Balanced Score Card

1-David Norton & Robert Kaplan

2- Strategic Aims